Regie bij digitaal samenwerken

Wie neemt de regie bij digitaal samenwerken in de bouw?

Veel bouwprojecten lopen uit in tijd en budget omdat de risico’s onvoldoende voorspelbaar zijn. Tegelijkertijd stijgt de druk op de kwaliteit, onder meer door de invoering van de WkB en hogere eisen van eindgebruikers. Zeker bij ‘shared risk, shared reward’ projecten is het zaak voor bouwpartijen om die ontwikkelingen gezamenlijk het hoofd bieden. Uit een benchmark die Contakt Consulting recent heeft uitgevoerd in de sector blijkt dat het merendeel van de bedrijven grote voordelen ziet in digitaal samenwerken. Toch is men meestal matig of niet tevreden met de manier waarop dit nu gebeurt. Wat zijn de knelpunten en oplossingen?

Verantwoordelijkheid voor de regie

Kernprobleem bij het versterken van de digitale samenwerking is dat partijen naar elkaar kijken en dus niemand de regie neemt. De invulling van de regiefunctie begint met het opzetten van een digitale projectomgeving. Vervolgens moeten de regisseur controleren of de afspraken worden nageleefd. De ervaring leert dat samenwerkende partijen anders snel terugvallen in hun oude ‘analoge’ patronen. Er komt dus ook een stuk verandermanagement bij kijken als partijen op een nieuwe manier moeten samenwerken.

Duidelijkheid over het datamanagement

Om de digitale samenwerking vorm te geven is uiteraard aandacht nodig voor het datamanagement. De bouwpartijen moeten afspreken welke data op welke plaats moeten worden vastgelegd, wie hiervoor verantwoordelijk zijn en wie toegang heeft tot bepaalde informatie. Dit alles dient vastgelegd te worden in een informatieprotocol dat wordt toegevoegd aan het projectplan. Om deze stap te kunnen zetten zullen bedrijven uiteraard eerst intern hun datavoorziening op orde moeten hebben.

Digitalisering inbedden in de bedrijfscultuur

Ook het ontbreken van draagvlak voor digitale samenwerking is vaak een drempel. Dat kan komen omdat medewerkers te weinig affiniteit hebben met technologie. Een andere reden is dat bouwbedrijven niet altijd informatie durven te delen met andere partijen omdat ze dan ‘in hun keuken laten kijken’. Het risico daarvan is te elimineren door de uitwisseling te beperken tot projectspecifieke data. Soms is de weerstand tegen digitale samenwerking zo groot dat het lastig is om de bedrijfscultuur te veranderen. Dan kan een organisatiepsycholoog ingeschakeld worden. Hiervan zijn succesvolle voorbeelden.

Heldere doelstellingen en bruikbare kpi’s

Wat moet de versterking van de digitale samenwerking eigenlijk opleveren en hoe is na te gaan of het beoogde resultaat wordt behaald? De doelstellingen dienen samen met de partners in een project vooraf te worden bepaald en ze zijn te meten met kpi’s. Zo vormt ieder project een business case die het bewijs levert dat digitale samenwerking loont.
De deelnemers aan de eerder genoemde benchmark stellen overigens dat meer digitale samenwerking leidt tot structurele verlaging van de faalkosten, verkorting van de doorlooptijden of verhoging van de kwaliteit. Verder denkt de meerderheid dat de digitale koplopers structureel meer marktaandeel zullen krijgen.

Auteur: Marc Verhage