Negen succesfactoren voor een beheersbare ERP implementatie

Auteur: Vince Niesert

Directieleden zien ERP implementaties vaak als een carrière breaker vanwege de vele risico’s en willen er om die reden liever niet hun vingers aan branden. Die risico’s kunnen echter goed gemanaged worden, maar hoe doe je dat en waar moet je dan met name op letten? In dit artikel wordt dat in 9 tegeltjeswijsheden toegelicht.

1. Als je niet weet naar welke haven je vaart, is geen enkele wind gunstig.

Als projectdoelstellingen niet duidelijk zijn, ontstaan al snel vragen. Waarom geven we er zoveel geld aan uit? Waarom moeten we er zoveel tijd in steken? Wat moet er nu eigenlijk opgeleverd worden en wanneer is het project klaar en succesvol? Wanneer dit soort zaken niet duidelijk zijn voor een organisatie, raken projectmedewerkers mogelijk minder gemotiveerd om aan het project te werken, stellen ze andere prioriteiten of leveren ze verkeerde deliverables op. Formuleer daarom duidelijke projectdoelstellingen en definieer ze zo SMART mogelijk.

Het helpt als je bij het formuleren van doelstellingen onderscheid maakt in aanleiding, projectresultaten en projectdoelstellingen. Deze worden regelmatig door elkaar gehaald, wat verwarrend kan zijn voor de organisatie. Zo is het vervangen van een systeem wat End of Life is, geen projectdoel maar een aanleiding of een projectresultaat. Wat wil je werkelijk bereiken als je een systeem vervangt? Is dat bijvoorbeeld het verlagen van voorraad, het verhogen van bezettingsgraden van mens of materieel of het verkorten van doorlooptijden? Het antwoord op de vraag waarom je een bepaald resultaat wilt bereiken is vaak de feitelijke projectdoelstelling. Waarom wil je de voorraad verlagen of de doorlooptijd verkorten? Is dat om kosten te besparen, of om klanttevredenheid te vergroten? Zo krijg je de projectresultaten duidelijker in beeld en kan je beter aangeven hoe ze bijdragen aan het bereiken van de projectdoelstellingen. Definieer op dezelfde wijze ook procesdoelstellingen voor de ERP processen die binnen de projectscope vallen.

2. Je kunt wel drie ballen tegelijk opgooien, maar ze komen ook een keer naar beneden.

Het implementeren van een ERP systeem wordt vaak ervaren als één van de zwaarste bevallingen in de geschiedenis van een bedrijf. Dat doe je er niet even bij. Daar moet veel voor wijken en daar heb je je beste medewerkers, de zogenaamde ‘pareltjes’ in het bedrijf, voor nodig. Een ERP implementatie vraagt van hen minimaal een dag per week aan werk. Afhankelijk van het tempo vaak zelfs twee dagen per week. Maak die medewerkers op projectdagen ook fysiek vrij van hun werkplek, waardoor ze niet belast of verleid worden tot uitvoering van dagelijkse activiteiten. Zorg voor hen op projectdagen voor structurele vervanging. Vaak zijn deze ‘pareltjes’ ook nodig voor andere projecten en moeten ze daarnaast gewoon nog hun dagelijkse werk doen. Dat is te veel, wees zuinig op ze. Dit betekent dat er prioriteiten gesteld moeten worden en dat doet vaak pijn. Gedurende de looptijd van een ERP implementatie kan er in principe geen ander groot project uitgevoerd worden, waar dezelfde resources voor nodig zijn. Het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om dit te borgen.

3. Iedereen kan het roer vasthouden als de zee kalm is.

Realiseer je goed hoe succes bepalend jij als opdrachtgever van het project bent. Dat betekent dat je als opdrachtgever ook structureel tijd in het project moet stoppen. Dit komt neer op een halve tot hele dag per week. Die tijd ben je kwijt aan het invullen van randvoorwaardelijke zaken, zoals het bewaken dat de organisatie voldoende prioriteit geeft aan de ERP implementatie, het daadwerkelijk beschikbaar maken van projectmedewerkers en erop toezien dat die tijd ook daadwerkelijk aan het project besteed wordt. Maar je houdt je ook bezig met het formuleren en continue uitdragen van de projectdoelstellingen, het nemen van beslissingen over afwijkingen ten opzichte van het projectplan in termen van doorlooptijd, budget en kwaliteit en het maken van keuzes ten aanzien van scope, proces en functionaliteit. En dat is nog niet alles. Je bent er ook ter ondersteuning van de projectmanager bij het doorvoeren of handhaven van genomen besluiten, het managen van risico’s en het praten met projectmedewerkers. Want dan krijg je vaak pas echt te horen hoe het project er voorstaat.

4. Limit in scope. Make it simple. Get success. Then iterate.

Definieer een duidelijke projectscope vanuit de volgende criteria: organisatie, proces, functionaliteit, applicaties, interfaces en data. Het belangrijkste advies is om de scope zo klein mogelijk te maken, want in de praktijk pakt dit toch altijd groter uit en heeft het meer impact dan verwacht. Knip de scope zoveel mogelijk op in kleinere stukken, mijlpalen. Deel de successen op deze tussenproducten met de organisatie, dat geeft draagvlak en nieuwe energie voor de betrokkenen. Voorkom indien mogelijk een livegang met een ‘Big Bang’, door de livegang zoveel mogelijk naar functionaliteit en organisatie op te splitsen. Implementeer dus bijvoorbeeld eerst een bepaalde, op zich zelf staande module binnen een bedrijfsonderdeel in plaats van het implementeren van alle modules voor het gehele bedrijf.

5. Een doel zonder een plan is slechts een wens.

De noodzaak om een goed projectplan op te stellen, wordt vaak onderschat. Stel geen projectplan op omdat het nu eenmaal moet of zo hoort, maar omdat het je helpt vooraf gestructureerd over een aantal zaken na te denken. In een goed projectplan komen de volgende onderwerpen minimaal aan bod: doelstellingen, scope, aanpak en fasering, korte overzichtelijk en haalbare mijlpalen, projectorganisatie en benodigde inzet, budget, risicomanagement en stakeholder management.

Stel samen met de software implementatiepartner een implementatie-overeenkomst op, waarin per fase en per deliverable duidelijk is vastgelegd wie welke activiteit uitvoert en welke inspanning daarmee gemoeid is.

Definieer van tevoren de risico’s en benoem de benodigde maatregelen en actiehouders. Stel voor het gehele project een mijlpaalplanning op en maak voorafgaand aan iedere fase een gedetailleerd plan voor die fase. Bewaak twee tot drie wekelijks de voorgang aan de hand van het projectplan. Dat kan in de vorm van een vaste voortgangsrapportage, bijvoorbeeld het stoplichtmodel op basis van planning, budget en kwaliteit. Stel aparte deelplannen op voor het testen, opleiden en data conversie en maak een draaiboek voor de livegang.

6. Neem een aanloopje om verder te kunnen springen.

Vandaag de dag bestaan er nauwelijks nog slechte pakketten, maar wel slechte keuzes. ERP software is bedoeld om bedrijfsprocessen te ondersteunen. Dat betekent dus dat je goed moet weten hoe je wilt werken, hoe de bedrijfsprocessen eruit zien en welke eisen je daarom aan de software stelt. Een voorbeeld: Als je bij de aanschaf van een auto om airconditioning vraagt, maar eigenlijk climate control bedoelt (die de temperatuur per halve graad kan instellen en voor/achter ook nog eens apart), levert de autodealer netjes wat je hem vraagt, maar het is niet wat je nodig hebt.

Het van tevoren beschrijven van processen en eisen is dus erg belangrijk, maar tijdrovend en bovendien beschikt een bedrijf niet altijd over de specifieke expertise van een business- of procesanalist. Daar komt nog bij dat het voor veel projectmedewerkers best moeilijk is om buiten de gebaande paden te denken. Bovendien zijn processen vaak niet of niet voldoende beschreven, ontbreekt een logische processtructuur, zijn verantwoordelijkheden niet duidelijk, ontbreken beschrijvingen van ondersteunende formulieren, documenten, rapporten en software applicaties, of lopen processen en werkinstructies door elkaar.

Maar hoe kun je hier dan mee omgaan? ERP software is gebaseerd op inmiddels ver doorontwikkelde Best Practices van duizenden bedrijven in verschillende bedrijfstakken. Met andere woorden: je moet wel een hele goede reden hebben om af te willen wijken van een standaard. Focus je daarom uitsluitend op de kritische ERP processen en die ERP processen waarmee je je onderscheidt van de concurrent, of waarin jouw bedrijf nou eenmaal echt anders is. Zet deze ERP processen en de daarvan afgeleide eisen centraal in de pakketselectie en vertrouw voor de overige processen op de Best Practices van de software implementatie partner. Zoek een partner die deze Best Practices in de vorm van standaard procesdiagrammen met bijbehorende software-inrichting al standaard op de plank heeft liggen. Dat scheelt veel voorbereidingstijd, veel doorlooptijd en kosten gedurende de inrichting van de software. Daarnaast beperkt het ook nog eens de risico’s en voorkom je maatwerk. Want maatwerk is een van de grootste projectrisico’s en kostenposten binnen een ERP implementatie. Vertrouw op de branchekennis en standaard implementatiemethodiek van de ERP implementatie partner en borg deze methodiek in het projectplan.

7. Penny wise, pound foolish.

Ik ben niet technisch, dus ik breng mijn auto naar de garage voor reparatie en sleutel bij een storing niet zelf aan mijn huishoudelijke apparatuur, want daar komt kortsluiting van. Bij een complex, tijdrovend en kostbaar project als een ERP implementatie, maakt een ervaren ERP projectleider het verschil. Vergelijk het met een goede voetbalcoach. De coach van de plaatselijke korfbalvereniging is waarschijnlijk niet geschikt om een voetbalclub die in de Champions Leage speelt, te coachen.

Ga dus op zoek naar een geschikte kandidaat, die hetzelfde trucje minstens vijf keer eerder heeft gedaan. Het kost wellicht geld als je die expertise niet in huis hebt, maar de het levert je veel meer op. Bezuinig niet op de verkeerde posten. Een goede ERP projectleider kent de markt, werkt volgens een vaste implementatiemethodiek, is in staat de opdrachtgever in zijn rol en kracht te zetten, een realistisch planning op te stellen, budget, risico’s en stakeholders te managen en kent de valkuilen.

8. Iedereen heeft recht op zijn eigen problemen.

Een slechte coach bereikt met de beste spelers over het algemeen meer dan een hele goede coach met erg slechte spelers. Een goede linksback is vaak geen goede rechtsbuiten of andersom. Dat betekent dat je je beste mensen de juiste rol in de ERP implementatie moet geven. Wie zijn dan je beste mensen en hoe organiseer je dit? Eerste vereiste is goede proceskennis. Daarnaast helpen vaardigheden als het beschikken over een goede drive, planmatig en gedisciplineerd werken en het vermogen om anderen eenvoudig zaken uit te leggen. Affiniteit met ICT is handig maar geen vereiste.

Veel ERP projecten kennen een projectorganisatie die bestaat uit meerdere proces-georiënteerde werkgroepen. Iedere werkgroep is verantwoordelijk voor één of meer processen. De werkgroepen leveren de projectdeliverables op: procesbeschrijvingen, eisen en wensen, testscripts, opleidingsmateriaal en beschrijvingen van de inrichting. Zo’n werkgroep heeft aansturing nodig. Er moet gepland worden, er moeten inhoudelijke keuzes worden gemaakt.

Voor ERP projecten is proceseigenaarschap randvoorwaardelijk: de verantwoordelijke proceseigenaar moet ook de bevoegdheid hebben om te bepalen hoe dit proces uitgevoerd en in de ERP software ingericht moet worden. Benoem, wanneer dat nog niet is georganiseerd, aan het begin van het ERP project voor ieder ERP proces dat binnen projectscope valt, de betreffende proceseigenaar.

Benoem vervolgens zoveel mogelijk proceseigenaren als werkgroepleider. Zij zijn vaak gewend zijn aan planmatig werken en de proceseigenaar heeft het grootste belang bij de resultaten van de betreffende werkgroep.

9. Neem de tijd want niet alles wat tikt ontploft.

Bouw na iedere fase een zogenaamd go/no go besluit in. Je stelt met de gehele projectgroep vast of men klaar is voor de volgende fase. Ga niet live als je er nog niet klaar voor bent, ook niet onder tijdsdruk. Als na de ingebruikname van de software geld- en/of goederenstromen stokken omdat er onvoldoende getest is, heb je pas een serieus probleem. In de zogenaamde ‘go/no go’ meeting wordt per werkgroep aan de hand van checklists vastgesteld of de projectorganisatie en de gebruikersorganisatie er klaar voor is. De opdrachtgever speelt hierbij een belangrijke ondersteunende rol.

Tot slot

Uit alle internationale onderzoeken naar de oorzaken van het (mis)lukken van ERP projecten valt op dat de oorzaken vaak (maar zeker niet altijd) aan de kant van de klant liggen. Dat is op zich niet zo gek, omdat het implementeren van ERP software nou eenmaal niet de dagelijkse bezigheid van veel bedrijven is. Het onderschrijft echter wel het belang van bovenstaande aanbevelingen. Neem ze ter harte en onderschat ze niet, dan wordt jouw ERP implementatie een carrière maker in plaats van een carrière breker.